危机与转机之间的界限,是微妙的。过往国际商海中沉浮的企业和品牌们的经验告诉我们,只有真正不安于现状,敢于挑战自我的公司,才能在动荡的竞争中,真正强大起来。在中国汽车市场中,长城汽车就有着这样的潜质。

从长城汽车三十周年短片,到董事长魏建军“致长城汽车小伙伴们的一封信”,其中魏建军对于长城汽车变革的思考,深入人心。

与很多在疫情挑战之下饱经风霜的汽车企业相比,长城汽车的成绩是极其可贵的。今年上半年,长城汽车在严峻的市场考验中,仍然以累计销量近40万辆,连续4个月环比增长,位列中国品牌车企前三名的成绩,完成了上半年的车市考验。

而在历经持续奋进和历炼后,今天的长城汽车版图也成为了真正的“黑马连”。其中,哈弗品牌已成为中国SUV的领导者,带领中国车企在SUV领域突围,并且成功突破了中国品牌头上的天花板,终结了合资品牌暴利时代;长城皮卡更是保持22年的绝对领先,当仁不让地稳居桂冠宝座并占有整个皮卡市场的半壁江山;WEY品牌同样成为长城汽车乃至整个中国SUV市场中,自主品牌高端力量中不可或缺的存在;而新晋“小鲜肉”欧拉品牌,也以其独特的市场定位,在年轻受众中圈粉无数。

从这些角度上来看,长城汽车的三十年,无疑是成功的。

但在魏建军看来,尽管长城汽车已经从小到大、由弱变强、由不自信走向自信,过去三十年,长城汽车所取得的成就,有很大一部分要归功于中国改革开放的时代和中国汽车产业的红利。

那么,在红利将尽,加之全球经济下行、疫情冲击、外资品牌和造车新势力的合围的当下,长城汽车如何突出重围,继续保持领先?魏建军为长城汽车量身定做了一场深度自我变革。

首先,机制创新上实现变革,是魏建军计划中的第一刀。他在信中透露,“长城汽车要可持续发展,必须要依靠高质量、有竞争力的管理机制,用机制去解决员工动力和活力的问题,解决组织的创新和竞争力的问题。”在魏建军的计划表中,2020年,长城汽车从组织治理、绩效管理、岗职薪酬、长短期激励、用人育人等方面持续变革。

同时,长城汽车还将对关乎企业命脉的组织、文化这些基础层动刀。在魏建军看来,通过基础层再造,可以将长城汽车打造成一个更高效、更开放、更有吸引力的平台化组织。“这种革命,一定会像锥子一样,扎痛扎醒每一个希望躺在功劳簿上享受当下的人”。

组织作战模式也将发生彻底转变。魏建军表示,长城汽车也将围绕“两个打通”,迎来彻头彻尾的改变。一是品牌、商企、研发的打通。二是作战单元的打通。

在这其中,魏建军还计划“要让听得到炮火的人做决策”,通过流程及数字化变革推进,强化品牌公司管理,品牌公司各作战单元要能够触达用户,由专业部门、职能部门进行资源支持。

能够真正在安逸的环境下, 看到危机,抓住转机的魏建军,将带领长城汽车在下一个三十年,收获更强大的“自己”。